编辑：广联达斑马进度 客户成功经理 李兴华
你的项目是否遇到过以下问题？超高层项目施工面积大、全面展开穿插施工管理难度大，施工现场环境复杂、场地狭小难以展开工作，受前期疫情影响及其他外部因素影响造成工期异常紧张。深圳建工集团南山科技创新中心（留仙洞六街坊）施工总承包（一标段）项目通过四级 全面计划管理成功解决以上问题，下面我们一起来学习下他们的管理经验。
01工程概况
南山科技创新中心（留仙洞六街坊）施工总承包（一标段）建筑面积约39.8万㎡，项目二期有7栋为1-43层、三期有3栋3单元为1-55层、3栋1-7单元为7-10层及地下室组成，地下室共两层,其中地下一层主要功能为商业，地下二层为停车库及设备用房区，结构形式为核心筒-框剪结构。
02工期目标
本工程工期为2019年07月10日至2022年12月31日（共1271天），主体完工时间（主体封顶）为开工后的第820 天。
项目分区布置图
03项目难点
1、管理难：本工程施工面积大、需全面展开施工，施工中需采用合理的施工组织及技术措施以满足工期及现场施工质量要求，此外地基与基础部分是另一个公司，制约后续结构施工进度；
解决方案：通过网络图分析关键线路及重点工作与资源计划匹配协调，提前通过计划规划施工队伍插入时间，并且确定地基与基础部分完成节点，确定后续我方施工队伍穿插时间；根据施工计划合理调配相关资源，把配套工作编制在计划中，并且设置里程碑提示；
2、环境复杂：工程周边建筑物包含在建工程、居民小区、古建筑物、以及市政道路，场地狭小材料加工材料堆放的合理安排尤为重要，施工过程中对周边环境的影响控制要求也很高；
解决方案：通过网络计划全面计划管理的思路，把影响项目施工的情况有针对性的都编制在计划中，采取统一计划管理，尽可能的在计划编制阶段规避问题；后期绘制前锋线可以清晰反馈问题并有针对性的解决；在每月每周计划中对于配套工作完成情况做跟踪，总控计划中识别关键线路变化及时做出施工措施的调整；
3、工期紧：从中标通知书发出日期开始计算，总工期仅有1271天，还包含超高层建筑，前期因新冠疫情影响，各专业配合无法正常进行，另外2020年地下阶段因试验检测问题已经滞后（非我方原因）。
解决方案：通过网络图关键线路及自由时差抓重点工作，做到资源调动有依据，重点区域着重调配资源；充分利用有限资源、动态随时关注，根据计划执行与计划偏差及时调整现场资源；确定严格的计划管理制度及思路：偏差时通过网络图分析对大节点的影响，及时止损及纠偏，责任到人落地实施；
04项目计划编制阶段
计划编制的依据：
本工程有超高层，关注施工穿插，建立穿插模型，通过全面计划管理将风险提前发现暴露，有针对性预警，为后续执行提供有力的依据；通过网络图可以在编制阶发现和调整施工穿插的问题及时作出调整；另外调整和优化穿插节点很适合使用网络图来进行；最后根据合同工期目标确定项目整体施工组织思路，全面考虑施工穿插、工艺顺序、工程量、不同劳务人员的功效、可支配资源数量、周边环境因素、可预见的不可控因素等等；在计划编制阶段尽可能考虑全面，在计划编制阶段就规避一些问题，减少一些在执行阶段的风险；
项目计划编制思路：
依据项目管理重难点及合同业主要求梳理计划WBS分解思路→围绕全面计划管理思路，将配套工作编制到总控计划中→梳理计划各级里程碑节点→确定施工穿插模型→确定施工穿插节点→确定施工思路→资源计划编制→施工计划编制→里程碑节点编制，设置要求完成时间形成预警；
详细步骤如下：
1、依据项目建设重难点分析结果及合同要求，确定项目施工的时间节点，表格计划，根据时间安排逐步将计划细化，并且需要考虑各单元施工之间的流水；
2、结合合同及业主指令，项目管理需求对工程各施工节点进行整理分析，制定了工程关键节点。
3、确定施工顺序及区域，本工程划分为7个地块及若干流水分区；
4、依据工程体量及各施工阶段特点制定了劳动力需求表，并识别用工高峰数据，编制施工主线计划。
5、设置全部主楼正负零、主体结构封顶、人货梯拆除、竣工验收等节点里程碑，并且设置要求完成时间实现预警；
整体计划编制的效果
计划编制阶段总结：
本工程含有超高层项目，尤其关注施工穿插，专业分包计划对其它专业移交、不同工种进场节点进行全面分析；如：大型机械与专业各子分部开始施工节点、各专业协调穿插开始节点等；进度管理需要拧绳管理，过程中加强各部门、各专业互通，交叉工作面计划安排穿插有序，责任清晰，移交工作面时间交圈、手续齐全；
05项目计划管控阶段
计划管控依据：
多级计划管理：四级计划管理应用，总控计划，截取年计划，月计划，周计划，配合日常执行落地应用；通过每周绘制前锋线进行进度情况分析，影响工作滞后的专业及天数反馈数据清晰；对于各专业单项工程计划管理应持续进行，导出表格辅助应用，清晰责任、保障各方权益。
项目计划管控思路：
各级计划清晰关键线路情况→里程碑预警数据反馈→会议分析滞后原因→生产例会会议纪要记录→制定纠偏措施解决问题→会议纪要多方签字确认→审视总计划→优化年计划→截取月计划→截取周计划→导出表格计划→派发计划落地执行
详细步骤如下：
1、清晰各级计划关键工作，通过多级计划执行来反馈偏差调整计划；
总计划
年计划
月计划
周计划
2、针对各级计划整齐归档，做到有据可依；
3、每月对资源需求进行盘点，随时调整优化年计划→截取月计划→截取周计划→导出表格计划→派发计划落地执行；从设备、材料、劳动力、试验检测等方面；
4、依据优化完成的总进度计划截取新的月进度及周进度计划表格，落地执行；
关于项目计划管理总结 :
1、进度计划并不是停留在一个时间节点的，是动态的，需要根据现场实际情况及资源需求不断的分析调整，确保进度目标的实现。
2、建立“逐步拆解总计划—年计划—截取月计划—派发周计划执行”4步循环体系；
3、文件按照类型归档，做到有据可依；