作者：金泰东郡项目生产经理 郝新园
广联达施工云产品部 陈东礼
群楼工程建设对于大部分工程人应该不陌生，面对 49栋楼这样的大体量群楼工程建设时，相信很多人想到的时分地块、分区域管理，或者多家参建分地块管理，但是往往在分区域管理时会遇到如下问题：
多地块、多参与方管理时各方水平不一，计划编制工具不统一，如何统一管理？
策划阶段总计划编制至哪个维度？月计划、周计划与总计划如何联动管理？
每周进度例会时的PDCA循环管理，单项目和多项目分别管理到哪个维度，如何联动？
各地块需要应付的各级单位多：总包、甲方、公司、分包，不同单位不同需求，计划人员疲惫、意见大？
接下来，我们一起来看看**陕建在西北地区规模最大的预制装配式建筑集群工程中，**是如何通过分区域进行计划管理解决以上问题的！ （单项目、多项目群及企业级进度管理可借鉴）
01工程概况
工程名称:
金泰东郡EPC总承包项目
工程基本情况：
本工程为西北地区规模最大的预制装配式建筑集群**。位于陕西省西安市灞桥区灞河右岸与西临高速、绕城高速围合区，项目东至方家村，西至公园东路，南至绕城高速，北至西临高速。项目由地下车库、49栋主楼及商业裙房组成，总用地面积约为176000㎡，规划总建筑面积约600000㎡，规划用途为住宅、商业、配套、地下车库。工程总造价约22.17亿元。
项目建设模式：
本项目分为DK1、DK2、DK4、DK8（其中地块1、地块2为一个大地块）四个地块同步开发，分五个区，六个单项工程独立建设。
参建单位：
陕西建工集团工程七部为总包管理部，各地块参建单位有：
陕西建工第七建设集团有限公司
陕西建工第五建设集团有限公司
陕西建工集团工程七部
陕西建工第三建设集团有限公司
陕西建工第十一建设集团有限公司
02本项目特点及进度管理的难点
在了解本项目的进度管理方案前先了解下本项目的特点及在进度管理过程中所遇到的难点：
1、项目特点
Ø本工程从管理形式上来看类似于一个小公司管理了6个单项工程，由5家不同的单位参建（都是陕建二级单位），所以管理上更具挑战；
Ø 多楼栋，从计划管理的维度来看，与大多数群楼工程一样，需要解决“人多手杂”的问题，保证工程进度能顺利推进，同时资源不窝工，成本、质量可控；
Ø 本工程是装配式工程，装配式工程作为现在市场推行的新型建设工程类型，对管理人员的管理协调能力要求更高，特别是资源、场地、施工的流畅性协调，如：塔吊等吊装设备的周转利用。现场要协调好，首先策划时要有好的计划去支撑，尤其是施工穿插体现较好的网络图最适合；
Ø 本工程为EPC总承包工程，同时也是常见的“三边工程”，所以如何面对各类进度管理风险，提前预防，并在遇到进度管理问题时能将问题、责任说的清，保障自身不挨板子也是需要考虑的事情。
2、项目进度管理的难点
对于总包，多项目进度管理的难点在于：
Ø 进度管理工具不统一，各参建单位所提交计划的形式各不相同，难以汇总上报甲方、公司；
Ø 想要提升整个项目的计划编制及进度管理能力，难以规范化、做到整体提升；
Ø 各参建单位计划质量参差不齐，提交的表格计划、project计划施工穿插、全局观差，工期计算的正确性与施工部署合理性难识别，穿插施工指导性不强；
Ø 每周开会纠偏时，仅做周任务偏差分析，难以体现本周工期偏差对于总计划的影响及重要里程碑节点的影响情况，管理局限性大，纠偏意义不大！
其实本项目管理部所遇到的进度管理问题与一些大项目管理部、公司在进度管理上遇到的问题相类似；
03进度管理问题解决方案
本项目解决上方提到的难点问题时主要分了七步走：
第一步：统一工具
在项目初期收集各地块进度计划时，各种形式的都有：网络图、PROJECT形式、表格、word；水平层次不齐，对于总包管理部的管理者来说着实头痛，但是也正是本次计划收集，让管理者看到了一个地块提交的网络图的优越性；所以他决定提升整个项目部进度管理的第一步就是统一工具：各地块统一应用斑马进度软件进行计划编制 。
随后，组织多次斑马进度培训及管理沟通，分别进行了计划编制、优化调整、打印、管控应用等培训，操作及管理答疑等管理会议。培训后要求各地块全部应用斑马进度进行计划编制及管控。
这个阶段持续的时间最长，也最痛苦，有几点亲历心得分享下：
Ø 管理必然是反人类的、痛苦的，尤其是改变原有习惯的管理模式，在转变初期有痛苦、有反抗也是正常的，所以在初期强制性要求也是必要的，这个时候需要坚定自己的思路；
Ø 参与学习应用的人群需要固定、且有管理权限，初期参与培训的人员有因各种原因换来换去的情况，每次培训都要兼顾新人，从零开始，耗费其他人时间；而且，进度计划真正要用到现场管理中去，必然要负责项目管理的人员编，最起码要懂，所以后面要求固定来参加培训的人员是各地块生产经理；其实一种新的计划形式要在项目上用起来，也不能靠一个人，应该涉及到进度管理的人都要参加，会操作、懂原理，把新旧转变的痛一次治好，这样在各项目用的时候才不会有人反抗，减少管理或应用上的阻力；
Ø 每次培训要有目的性，每次培训完要有改进性的成果输出，比如各工区的计划要按时提交，反馈学习及应用情况，边学边用效果最好！
第二步：提升计划质量
提升计划质量不仅是要项目管理人员熟悉软件的基本操作，还要清楚项目的计划管理模式，同时确定本项目计划模板；
1、本项目各地块的计划管理模式确定的思路是：总计划简而全，反映进度偏差；月计划、周计划，具体可实施；各级计划联动不脱节；
2、为了统一计划管理水平，总包管理部要求各地块提交的计划形式统一模板和样式，经过培训及提升改进，各地块的总进度计划最终统一了形式，编制后完成了报审：
一工区两地块总计划
二工区及三工区总计划
四工区及五工区总计划
计划质量提升分析：
a.通过统一编制网络图总计划，各地块施工思路及施工穿插清晰展现：
施工流水、穿插、验收节点及分批验收方式等进度管理思路通过网络图展现清晰，计划指导性更强；
b.计划编制所需内容分块展示
网络图分区：让计划结构性更强，层次更清晰，应用注意要点：分区不可过多，尤其群体性工程，如果楼栋较多，建议每栋楼分区不多于三个或者每栋楼一个分区，整个计划分区最好不多于20个；
里程碑显示、里程碑预警、计划说明、图例等计划编制必备内容分块展示，让计划所含信息更饱满，更专业。
第三步：计划上墙
总计划通过甲方审批后，网络图上墙，为整个项目进度管理定好目标及施工节凑基调；
各工区上墙计划图片
计划上墙看似用处不大，实则是项目进度管理意识提升和管理氛围烘托的重要手段，在此推荐将具有良好指导性的计划上墙。
第四步:作业性计划生成统一
推行一种管理手段，除了考虑其良好的管理属性外，它最好也是能为应用操作的人员带来便利性的，这样大家才会喜欢用，反抗意识也就没有那么强烈了：
根据本项目的进度管理思路，项目需要在总计划的基础上，每月提交月计划，每周提交周计划，这两个维度的计划编制并提交大部分项目往往会遇到两方面问题：
a. 这些阶段性小计划的编制其实是计划编制人员比较烦的，所以应付了事、迟迟不交的居 多；
b.月计划、周计划的编制完全是跟着项目进度来的，与原来报甲方或内控计划无关联，慢慢地总计划就成了摆设，项目管理扎在周、月的维度，全局观不够，不清楚每周滞后的一两天对关键节点的影响，进度偏差通过累计也越来越严重，最后到了一发不可收拾的局面。
如果有以上两个问题存在，推荐应用以下各阶段计划编制及生成方式：
(1）月计划一键生成
通过软件从总计划中一键生成网络图月计划
为了劳务查看方便，也可以将网络图月计划一键切换成横道图使用：
（2） 周计划
采用同总计划到月计划生成的同样方式，可以从月计划快速生成周计划网络图及横道图，但是大部分项目使用的周计划往往是表格，那么也可以一键生成周计划表格：
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本项目在应用中，由于对周计划所展示内容有特别要求，所以在生成的周计划表格上进行了进一步加工：
通过以上方式得到的月计划、周计划，与总计划之间是相互关联的，避免脱节问题出现，同时也减轻了项目人员编制计划的工作量。
第五步 各工区进度管控
计划编制的工具、方式统一后各工区进度管控的方式也从传统的表格转化成了网络图+前锋线的模式：
各工区每周在自己内部生产会上，在总计划上应用前锋线进行进度偏差分析，并根据网络图中里程碑的预警功能，直观的了解当前进度偏差对重要目标节点的影响情况，然后再分析原因并标识，确定责任方及解决措施，抓住关键线路进行优化及抢攻，能使每周的进度偏差分析有重点、有方向、有解决方案的落地下去。
第六步 多地块（多项目）管理模式形成
1、计划上线，会议管理：
总包管理部将管理模式及思路进行交底，形成固定管理动作，各工区在自己区域内部生产会进行进度偏差的情况一键反馈至多项目管理平台，总包管理部在例会时根据管理平台上各工区进度情况有重点的讨论（上线方式直接在斑马进度软件中点击“发布云版本“根据提示就能快速完成上传）：
2、整体了解：
上线后可以用电脑或手机打开网页端（管理平台），随时查看各工区进度管理的整体情况，以及进度管理行为执行情况：
3、滞后等级及各地块主要节点滞后分析：
总包管理部在开例会时，主要通过查看各地块里程碑滞后等级（红、黄、绿）来整体评定各地块进度偏差影响力；对于红色和黄色里程碑预警地块进度问题重点分析讨论，绿色预警地块可简单过或暂不讨论，抓住会议重点，减少会议耗时：
4、具体偏差问题分析
通过里程碑预警发现某地块进度偏差影响较大时，可以点击此地块计划在网页端直接打开，根据进度偏差分析情况，做具体讨论。
a. 通过网络图查看每周各线路上前锋线交叉位置，通过前锋线与历史前锋线对比，得知本周施工进度，以及各阶段进度滞后的原因：
b.当项目里程碑较多时，需要切换到里程碑列表中，查看各里程碑完成情况，未完成里程碑预测工期偏差情况，以及已经完成里程碑图片等附件证明材料，未完成滞后里程碑是否存在签证可能，以及签证附件查看：
c. 具体滞后原因、解决措施查看分析。每周进行偏差分析，形成项目全过程进度管理资料，为索赔等做资料储备，同时可用于项目管理复盘，经验总结、管理能力提升:
第七步 影响全项目管理者参与应用（上至甲方下至分包）
通过应用一定时间后，甲方也对网络图管理应用很认可，日常汇报、进度沟通也应用网路图：
04应用管理总结
1. 单项目（各工区）进度管理的模式如下：
每周在总计划中进行进度偏差分析，当偏差不大时，分析原因，预测造成的影响，然后确定解决措施；具体执行通过一键生成月计划、周计划，并根据情况细化后指导实施；当进度偏差较大或需要重新调整上报总计划时，通过拉直前锋线并根据解决思路优化总计划的方式去快速调整总计划，重新生成月计划、周计划指导施工；
总体来说管理思路就是总计划作为管理型计划，每周偏差分析在总计划上进行；月、周计划作为实施型计划，从总计划中来，用于指导具体施工，通过这样的模式形成单项工程的计划管理闭环。
2 .多地块进度管理模式为云+端的方式
多项目进度管理模式： 各工区将计划编制完成后，点击上传，本地块项目经理、指挥部管理者进行线上审批，审批通过后计划展示在指挥部进度管理平台上，供指挥部生产、技术等部门查看及工作安排参考；
每周各工区开内部生产会时通过前锋线进行进度偏差更新，分析滞后原因、解决措施，分析完后点击更新计划，将本周进度偏差分析更新至指挥部进度管理平台。
指挥部召集各工区开生产例会时，打开进度管理平台进行查看并对进度滞后较多地块重点进行检查讨论。
以上多项目管理模式其实也可以用于公司对项目的管理。
3.公司对项目管理模式可以采用类似模式**
相比于指挥部对多地块的管理方式，公司应用“云+端”的模式对项目管理时，整体思路是一样的，只是为了拉动、协调各部门，需要在计划编制、公司审批查看层面将其它职能部门加进来，做协同管理。
4.应用感悟
本项目斑马进度应用主要推进人、项目指挥部生产经理郝新园管理感悟如下：
在此祝愿各项目通过科学进度管理实现成功！！！
05本项目计划源文件下载
项目EPC总承包三区总进度计划-tiao.zpet (18.2 KB)
项目EPC总承包二区总进度计划网络图7月2日（打回需要修改）.zpet (17.4 KB)
项目EPC总承包三区总进度计划网络图7月2日已定稿上报中.zpet (16.2 KB)
项目EPC总承包四区总进度计划网络图7月2日已定稿上报中.zpet (10.3 KB)
项目EPC总承包五区总进度计划网络图7月2日已定稿上报中.zpet (9.9 KB)
项目EPC总承包一区DK1总进度计划网络图7月3日已定稿上报中.zpet (10.3 KB)
一区地块八总进度计划更新前锋线.zpet (21.0 KB)