作者：中国电子系统工程第四建设有限公司 项目副经理 张玉增 斑马进度高级实施顾问 简博
第一部分：项目概况
项目名称：中电四公司浙江固体制剂项目净化及机电安装工程
项目概况：
1、洁净区级别：D级；总建筑面积：16510.6平方米；建筑层数：地上三层；每层层高：7米；总净化面积：约11000平方米工程。
2、承包范围：包括制剂车间1洁净装修工程、洁净地面、设备机电安装、空调自控系统、空调及防排烟工程、弱电系统工程、水电安装工程、可视化系统、工艺管道工程，等及其他图纸、深化方案、招标文件等涉及所有项目建设工程内容。
3、计划施工日期：2020年6月15日，计划竣工日期：2021年01月15日，实际开工和竣工以开工令和竣工报告为准。
工期目标：2019年11月28日—2020年12月30日
第二部分：项目进度管理难点/特点
1、总包地面找平层分次交付、局部墙体砌筑抹灰、水电、消防、泥工多班组交叉作业严重；环场道路使用紧张。
2、空调机组、冷水机组等关键甲供设备入场晚、业主图纸确认缓慢。
3、合同付款条款较差，后期垫资严重。
4、甲方要求标准高，对安全、质量要求严格。
第三部分：项目策划阶段—进度计划编制（采用双代号网络计划）
项目响应公司号召，刚进场项目副经理就组织相关管理人员对项目进度计划进行了讨论，运用斑马进度计划软件编制了初版总控计划。如下所示：
初版计划排完后利用智能云检查发现存在以下问题：
1、关键线路不完整
2、有较多的断点
3、未把影响因素项纳入到计划当中（只是工作任务时间的管理）
4、资源挂接过于粗略，统一按一种人工挂接。
5、总工期不符合合同要求。
1.调整后的计划—配套工作添加
通过添加配套工作，可以很清楚的将工作的各方面影响因素项（甲方、总包移交、材料进场时间）展现在计划中。
计划不仅仅要把施工任务考虑全，影响因素也要纳入到主线计划中，才能让计划在实施过程中更加的可控，更好的应对变化
2.计划细节讨论优化
顶板安装完成后，洁净灯具、电气、自控、弱电线管桥架配置等工作有序穿插施工
各层经过房间初保洁、空吹、精保洁、高效过滤器安装、风量、风压调试、验证文件确认后顺利竣工
3.讨论调整后的计划—资源管理
将各个工种人工进行挂接，在资源信息页签内可看到各个工种各时段所需要的人工用量，通过资源曲线可以看到项目的用人高峰期及低谷期，协助项目对人员进行合理管控
4.里程碑预警，项目整体说明，图片及文字批注设置
添加项目施工过程图片及施工需要注意的问题用文字进行批注，让整个计划更加形象易懂，便于交底和落地实施。
里程碑预警图片栏显示，实时预警项目进度。
5.假期设置
可以根据项目需求合理设置假期区间段的施工状态，例如：疫情影响也可以通过假期的形式设置，在计划上明了易懂。
经过调整，项目总控计划已完善，计划管理的核心基础是科学合理可落地的计划。
6.计划打印上墙，指导现场施工
计划是施工思路的体现，计划应该挂在墙上，实时的指导现场施工，每天去现场前看一看计划，做到对项目进度真正有数，而不是差不多。
7.计划编制的思考和建议
总控计划排完后，是否任何项目都需要细化编排阶段计划和实施计划？
建议：
1、中大型项目建议总控计划尽可能排粗，但是所有专业都必须包含，一个粗而全的计划。再根据总控计划逐步细化阶段计划及实施计划（月、周日），这里可以直接在计划上细化，也可单独编制，单独编制的计划时间节点必须和总控计划对应上
2、体量较小工作不多的项目，建议在总控计划上直接细化到较细的颗粒度，后期运用一个计划进行管控即可，月、周、日实施计划直接在总控计划截取即可。
第四部分：进度管理——绘制前锋线
项目每周通过绘制前锋线对项目进度进行检视，前锋线清晰直观的展示了项目当前的进度提前滞后情况，软件自动计算总工期及各大里程碑节点的偏差量
1.进度管控——生产例会运用计划对项目进度进行检视、纠偏、调整
2.原因分析备注，拒绝扯皮，劳务甲方均可用
每次生产例会都要针对滞后项进行原因分析并制定解决措施，明确责任人及落实时间。将以上内容都备注在计划内，让进度有理有据，索赔有据可依，围绕计划不断进行PDCA循环管控。
空调机组原定7月29日分段进场并吊装进空调机房，但因管道井、入口处房间墙体总包土建未砌筑粉刷墙面，故此暂定8月8日开始精确就位并组装。通过双方确认计划，业主联系单已经确认，同意节点往后顺延。
3.生成期间进度报告,一表解多求
直接生成表格式进度报表，直观易懂，更加契合项目应用习惯，一站式解决联系单、会议记录等重复工作反复做的情况
4.散会前将期间进度报告导出打印，劳务队/甲方/监理、相关负责人签字确认，留存证据，管理人员跟踪，形成闭环管理
进度管控资料留存，便于索赔及反索赔，即使进度出问题也能分析出具体原因，从此告别差不多式估计进度的情况。
5.收尾计划，软件一样方便，让你从此告别多个工具来回切换使用（收尾计划可以这样做）
对于收尾计划而言，工作任务一般都是散点的形式，逻辑关系不强，相比双代号网络图，表格销项的形式更佳，斑马进度计划软件同样适用。
先在左侧表格将项目剩余工作列入到表格中，逻辑关系有就关联，没有则不用管。
收尾计划可以这样做
通过期间进度报告，直接截取本周区间段计划，在表格左侧直接填写实际完成百分比即可，软件自动计算进度偏差量，不需要从新用EXCEL表格建立计划，也不需要手动去算偏差量，在后方备注偏差原因及解决措施，明确责任人，导出表格打印签字，比excel表格还要方便，实现进度管理工具统一，一个计划工具解决全过程需求。
6.项目副经理应用经验总结
1、 进度计划上墙；期间报告要工程师与分包负责人确认。
2、不返工就是抢工，不返工就是最直接的利润；
3、各专业施工受阻影响因素全员应知，纠偏措施全员应会，资料留存。
4、工序流水衔接自由时差保持最小，减少窝工和资源浪费；
5、响应公司提质增效号召，提高施工预判性、逻辑性、准确性。
6、通过多版计划的对比，将项目的难点痛点报给公司，可以得到公司更大力度的支持。
7、通过双代号网络计划很好的帮助项目解决了非常规做法所体现不了的情况，各个部门的影响和配合情况展示的非常清晰明了。
8、通过计划编制提前帮助项目梳理除了难点，（提前排出特种设备的招采、进场时间计划，预防设备不能按时到的风险）提前做出预判和处理方案，防止造成工期滞后，提前规避风险；
9、后期管控思路：调动各专业工程师、各专业分包负责人全员参与，及时发现问题，及时解决问题，依托斑马进度软件大数据工具，及时调配各方资源保证项目按期合格交付。
第五部分：总结
1、双代号网络图直观易懂，施工思路体现清晰，关键线路明了，结合前锋线施工，很大程度上解决了不了解实际进度情况、盲目乐观的状态。
2、结合期间进度报告，定期形成进度管控闭环，持续对计划进行PDCA循环优化来确保项目能按时交付，一个工具解决多方需求，大大提高工作效率。
3、收尾适合用表格，斑马软件一样可以适配，并且比表格更加方便。
项目副经理表示：斑马进度计划软件在项目施工高峰期帮助项目理清了思路，在机电工程穿插复杂的情况下理清了相互影响因素和主次关系，现在进入收尾阶段，情况更清晰明朗了，虽然总包和甲方影响因素较多，项目仍然有信心在年底按时交付。