作者：重庆中科恒大TV项目总工 杜琪峰 斑马进度高级产品支持工程师 陈东礼
在项目进度管理中，看似简单的一个管理维度，实则蕴藏着重大玄机。进度管理的效果马马虎虎不说，管理人员在此盘旋期间还累得够呛。今天通过一个项目的管理案例向大家展示如何在甲方、公司、项目自身进度管理之间打通任督二脉，轻松有效搞定！
项目计划管理方式
先看这个项目原来的进度管理流程框架图：
有没有觉得有一丝丝的熟悉；和很多项目一样，这个项目的进度管理体系由甲方管理、公司管理、内控管理这三部分组成。
项目传统的管理方式为：进场后根据合同及甲方的要求编制第一份总计划上报监理、甲方；再在合同节点及资源情况的基础上分解了工期目标，编制了第二份总计划并上报；为了保障各上报节点能完成，以及对劳务分包管理的需求，经过压缩施工时间编制了第三份总计划。在后续的进度管理中根据三条管理线路走向小心应对；
看似简单的进度管理，实则各管理方均面临不同的压力，项目总包在平衡甲方、公司、劳务及内部管理上更是感觉心有余而力不足。
那么重点来了，我们来看下这个项目是如何扭转局势，解决以上问题的。
一、工程概况
参建单位
建设单位：重庆同景置业有限公司
设计单位：中煤科工集团重庆设计研究院有限公司
勘察单位：重庆南江工程勘察设计集团有限公司
监理单位：重庆新时代工程咨询有限公司
施工单位：重庆中科建设（集团）有限公司
建筑概况
本工程为恒大同景国际城TVY组团（T组团）一标段项目，位于重庆市南岸区茶园新区。总建筑面积约100289.38m2 ，分为地上21层地下4层 ，地上建筑面积为69658.74m2 ，地下建筑面积约30630.64㎡，由2#、3#楼及车库等组成，3#楼建筑地面总高度79.2m。2#楼建筑地面总高度76.8m建筑类别为多层建筑；
结构概况
抗震设防烈度为6度，设计使用年限为50年；主要结构类型：框架-剪力墙结构。建筑物基础采用、旋挖桩、独立基础、条形基础。
二、施工组织思路
1、项目初期定的施工组织思路：
（1）根据图纸下发进度，先施工2/3#楼，后施工其它两栋。2/3#楼栋施工中以主楼为主要施工线路先施工（主楼封顶为回款节点）、后施工主楼范围以外的地下室；
（2）根据塔吊布置位置及基坑周边情况，在主楼施工阶段地下室需作为材料堆场，根据地下室顶板封顶情况逐渐移出；
（3）主体施工阶段，主楼独立流水，整层施工；
（4）主体施工至十四层时进行二次结构穿插施工。
2、进度管理重难点分析
和很多建筑工程项目一样，本项目的进度管理面临着比较普遍性的问题？
（1）前期图纸不完善、且过程中图纸变更频繁，对进度、成本均有较大的影响；
（2）在市内施工，环境治理要求严格，夜间无法施工，赶工受阻、出土受阻；
（3）基坑四周场地紧张，周边无材料堆场位置，只能将材料堆场设置在地下室；地下室长期露天需要在降雨后抽排水，带来管理成本增加；
（4）甲方对工期压缩严重，每月下达工期节点目标指令，工期压力大；
3、项目问题复盘
项目初期以传统思路及方式进行进度管理，存在以下问题，特此复盘，以供参照：
（1）初期主编制楼栋管理计划，无总体进度计划，全项目施工穿插思路无法全盘体现，尤其是楼栋之间、地下室与楼栋之间所存在的流水关系及施工矛盾无法全盘体现。
建议：项目应有总体进度计划，不一定细致，但需体现各单位工程之间的相互流水及施工影响关系，如本工程主楼以外地下室图纸不全对主楼施工到一定阶段是否有影响，项目的关键线路变化情况需实时反映。
（2）由于图纸不全不仅对进度造成了影响，也对成本产生了影响：
a、图纸的变更在施工过程中也存在各种返工拆改；
b、工期延误造成设备租赁、人员管理周期增加，进而成本增加；
c、地下室封顶晚，材料堆场外移晚，地下室露天期间抽水等措施成本无形增加；前期对此类问题产生的索赔未做较好准备工作，比如没有甲方审批的总进度计划。
建议：
a、在项目初期或建设过程中需要至少有一份经过甲方、监理审核的总进度计划，这是对各方权益保障的基础；（很多项目管理者有一种错误的心态，只要甲方不催，不会有意提交总进度计划，觉得没有双方签字的依据，就可以拖了工期而不受罚，殊不知侥幸的同时自己的权益也无法得到伸张）有了对双方认可的依据，才有后续的索赔；
b、有计划是一方面，还需要计划脉络清晰，工作间相互影响清晰；比如：地下室图纸晚了，对主楼竣工验收和设备拆除有影响吗？觉得有不算有，得通过逻辑关系合理的计划去推导，所以关键线路明确，逻辑关系严密的计划才是能保护你的好计划；
c、当然还需要计划考虑全面，图纸对进度有影响，对大型机械设备拆除日期有影响，那么在计划上就需要体现图纸、设备安装及拆除等这些配套工作，因此全面计划管理的思路体现在总计划阶段是必要有的。
三、计划编制
做好进度管理，首先从编制好项目计划开始，分析完项目的特点，就需要根据项目特点，有针对性的编制能够解决问题的计划了。
1、工序分解
开始着手编制计划前，先列一个计划编制框架是有必要的，毕竟计划编制完成后是要给其他人看的，不论是上报还是下达执行；框架清晰，计划才好看，展示时思路体现才能达到效果，所以第一步还是工序分解；工序分解的好不好，重点通过右侧生成的网络图看起来脉络清不清晰去判断，特此建议：
单楼栋计划时建议分区不多于10个，最好为5-7个；
多楼栋计划合并或多栋楼同时编制时减少分区，建议各楼栋分区控制在5个以内；
2、计划编制
通过结构分区让计划层次更加清晰，各专业之间施工穿插直观明了。施工组织合理性可得到直观验证。
里程碑实时预警，保障目标不偏差；
在里程碑设置时均留有一定的富裕时间，即在内控计划和给公司、给甲方提交的目标里程碑之间留有一定的可浮动时间。
3、全面计划管理应用
本工程前期策划时计划将施工电梯放在车库顶板上，二次结构大致在主体施工至12层后开始施工，后面通过采用全面计划管理的方式，将图纸下发等工作作为前提条件加进来，通过阶段画前锋线才知道二次结构施工会因为图纸下发晚，导致车库顶板无法按时完成，导致施工电梯无法按时安装，导致二次结构施工无法按时开展；而后改了施工组织思路，将施工电梯安装在车库底板上。
这其实是一个施工常见的施工组织调整的例子，最好通过网络图的逻辑推导，全面计划管理的思维展示，将这些问题提前发现，提前调整。
对于全面计划管理，不要求所有节点均进行人机料法环分析，主要对重要节点的重点影响因素进行分析即可，如：用不同颜色线条表示二次结构开始前的影响因素：施工电梯安装、施工电梯安装基础确定、图纸等可能影响因素；
现在项目处于主体施工阶段，对主体、二构所需要资源量进行了分析，作为进行二次结构劳务招标、主体阶段现场劳务管理的依据。
在网络图中有资源曲线，在表格中也会有对应资源名称和资源量
同时通过资源统计表可统计每日各资源数量，用于现场劳务管理的依据
通过资源统计表可统计每月各资源数量，用于统计分析和核算成本
四、进度管控方式
1、每周生产例会绘制前锋线分析偏差
与很多项目一样，本项目进行进度总结及事物解决的重要方式是周生产例会（内部），每周生产例会时 项目总工会根据现场进度情况绘制前锋线，并在会上与劳务、分包确定滞后线路的滞后原因，及下周改进措施（如上图）；
具体操作方式： 生产例会上在大家讨论安全、质量环节问题时，负责进度的项目总工用5-10分钟根据现场进度情况绘制前锋线，到了讨论进度环节时，将前锋线展示的进度偏差投影在大屏幕上，共同讨论偏差原因及后续改进措施。
（1）项目计划任务项太多？绘制前锋线找相应任务难找？
可以使用期间计划功能，筛出仅在一定时间段内执行的工作，然后在期间计划上每周通过前锋线进行对比分析，滞后原因与改进措施记录在计划中（如下图）；
（2）劳务不认识网络图？
在斑马中的网络图上偏差分析好后，一键切换成横道图，方便劳务查看并交底（如下图）。
2、快速生成新计划（这一点我感觉最实在，解决了我们周期调整计划、编计划的苦恼）
（1）拉直前锋线后本计划和现场实际完全相符合，新计划快速、连贯生成，不用重复编计划。
（2）周、月计划也能快速生成——内服外用效果好
指导现场施工最终还是落到周计划、月计划上，而且基本每周、每月都需要向监理、甲方报计划，所以这两种计划平时编制工作量最大，一键生成的确是梦幻操作。且生成的周计划、月计划附带总计划中优化建议及资源信息。用于内部进度管控和上报甲方都比较方便。
从总计划截取的月计划、周计划颗粒度可能比较粗，如果需要细化，可在月计划、周计划的左侧表格进行细化，或者在网络图中采用“下钻”功能进行层层细化。
建议：总计划颗粒度可以到层，生成新的月计划、周计划可以更具体细化，进度偏差在总计划中用前锋线持续分析。
（3）切换成横道图下发劳务签字确认
生成的期间计划切换成横道图下发劳务，表格中也会含有赶工措施、资源需求量等，指导施工好落地。
3、上传平台，实现数据同步（满足公司管理需求）
在例会上做完进度偏差分析，点击发布云版本，将进度情况上传企业端，实现管理数据同步，满足公司对计划管理的需求：
4、发现问题，优化止损
计划的意义在于指导牵引，发现偏差或有损自身利益的问题出现及时纠偏和止损是关键。
施工一段时间后通过前锋线预测发现由于甲方图纸发下晚，施工电梯安装会受影响，导致进度滞后较严重（如上图）。
解决方法：
a、及时做了施工策划调整，将施工电梯安装位置由原车库顶板调整至车库底板，同时做计划及施工平面布置调整。
b、同时将滞后情况及引起的原因向甲方进行说明，为调整后引起的滞后及索赔做准备
建议：为避免由于外界因素引起利益损失，首先与各责任方之间要有签字确认的计划；
出现问题：
一、及时调整，将损失降至最低，
二、向责任方索赔或认定索赔资料；
5、进度对比分析表，输出会议纪要
例会上所做的进度分析均记录在计划中，会后通过进度对比分析表输出成会议纪要，留存下发：
6、本例会应用方法总结
（1）计划分析：
项目部每周召开生产例会及按时参加监理例会，对每一周的进度完成情况作出全面分析，找出未完成项目的原因，提出措施，在次周作为重点进行管理。并在月底例会上对本月进度计划完成情况作一总结、分析。
（2）纠偏措施实施
对于未按计划完成的项目，在制定措施后，由相关负责人按措施提出所需人、机、料等资源需求，并负责具体实施。
进度管理负责人负责对措施落实情况进行跟踪检查。
（3）内控、报甲方、报公司通过一份计划搞定
通过拉直前锋线、期间计划功能新计划在分析时实时生成，可内控、报甲方；同时切换成横道图发给劳务，指导实施；分析的偏差实时上传公司平台；通过一份总计划，在每次例会时快速完成进度分析和项目管控形式中三条主线所需的所有计划。
五、效果及总结建议
1、阶段管理效果
2、进度管理思路总结
管理的流程：前期根据甲方合同节点及确定的内控节点编制较粗的大节点计划，再由大节点计划指导细化成较为详细楼栋计划（公司对项目进度管理要求），施工至某一阶段时由楼栋计划细化生成阶段性计划，同时阶段计划的细化也参考每月甲方下发的月计划节点要求，细化后可指导现场施工的作业性计划再快速截取生成周计划、月计划；周计划主要用于下发劳务（表格形式）；月计划主要用于上报甲方；
在计划执行过程中，在每周生产例会上通过前锋线将现场情况用前锋线进行分析展示，同时一键上报公司平台，满足公司管理要求。
通过以上一套闭合流程满足各管理方的需求，省时省力。
3、相比传统计划形式优缺点分析
以下是本项目管理中我感觉斑马进度相比传统计划优势的地方，在进度管理中可结合项目情况加以应用：
4、应用建议
计划源文件下载：
恒大同景国际城T组团总进度计划改(1).zpet (26.7 KB)
恒大同景国际城T组团3#楼进度计划(2).zpet (9.7 KB)
恒大同景国际城T组团2#楼进度计划(3).zpet (9.6 KB)