作者： 大连金广建设集团有限公司第五分公司 技术负责人 梁铎
编辑： 广联达斑马进度实施顾问 赵金春 陈东礼
有那么一些人总会碰到这种项目，或者比这个更棘手的项目，那面对各种困难的层层压制，怎么挺着胸脯走的虎虎生风呢，有那么一些人的确做的出来，接下来我们来看一下金地艺华年项目的施工单位面对以上问题，是怎么做的？
一、工程概况
建设单位：金地地产
施工单位：大连金广建设集团第五分公司
本项目位于沈阳市沈河区东大营街31号。为群楼住宅工程，含有7栋25F高层、1栋2F配套用房、1栋-1F个地库。总建筑面积：80294.105m²（其中地上计容建筑面积 69284.44 m²，地下建筑面积 11009.665 m²）。
装配式情况：楼板采用叠合板装配式施工
金地艺华年项目 效果图
二、影响工期重点的难点因素
（以下文字较长，但问题具有普遍性，请仔细瞅瞅）
1.城市内住宅工程，施工场地狭窄 ，道路和作业面狭小，材料及装配式构件堆场位置紧缺，材料的调运及场地规划利用对工期影响大；
解决方案： 材料到场尽快使用，减少场地占用时间：在管理上施工进度、结构物资、机械间的相互制约和相互依赖的关系变的复杂，所以必须通过完善工程进度、材料、机械使用各计划之间相互穿插，细化计划流程，才能决定计划咬合的问题，不缺料、不堆料。
2**.** 施工过程中发现地下水位较浅，降水和防水难度大（未预料到的突现问题），导致工期延误；PS：应该没有人喜欢干地下水位高的工程吧，边抽排水边干活，工期、质量、成本都会受较大影响，这种工程往往给人满头是脓疱的压抑感；
解决方案： 为保障工期，制定24小时抢工计划，最终提前2天完成第一目标节点，施工成果得到了甲方的认可；二标段也给本单位承包施工，同时在措施费中增加了降水费用。
3.因受疫情影响，长期合作的劳务班组的部分黑龙江，吉林民工不能及时进场，人员只能用本地的工人，人员短缺、临时拼凑的队伍施工质量、效率、配合度都是影响工期的巨大隐患。
解决方案： 将24小时赶工计划细化到小时级别，在工人有限的情况，通过网络图关键线路及自由时差抓重点工作，做到资源分配有主次、调动有依据，充分利用有限资源，“好钢用在刀刃上”。
4.虽然受以上因素影响，但是甲方所确定的预售节点、封顶节点雷打不动；超期罚款（每个节点超期一天罚款10万，多栋楼同时超期罚款累加），项目工期压力很大。
解决方案： 确定严格的计划管理制度及思路：细化阶段计划，保每个小节点，偏差时通过网络图分析对大节点的影响，及时止损及纠偏。
三、计划编制
1 、计划编制的依据分析
编制计划前先搞清计划编制的依据，以及确定本项目计划管理的思路，计划管理的思路决定了项目计划管理体系完整性、连贯性、可成长性。
计划编制的依据有三：
1、工期目标，包含合同目标或与甲方、公司协定的指定目标，编制计划前需分解到各阶段或各分部的工期目标及时间，因项目施工中造成进度滞后的因素多且难掌控，根据项目的施工环境（风险预估）对各阶段施工目标预留一定的抗风险时间；
2、根据工期目标确定整体施工组织思路，考虑的因素有施工工艺顺序，工程量，不同劳务人员的功效，可支配资源数量，然后根据工作时间的计算方式确定必备时间，以及在目标工期下的施工组织方式及资源需求量；也就是施工组织推演的过程，确保在最优的成本消耗条件下完成工期目标；
3、根据施工组织推演的施工方案及计划确定本计划的风险项，分析项目的风险项可以从施工生产五个生产要素去分析：人、机、料、法、环；分析的部位是计划中各分部、不同队伍插入施工节点，重点对可能对计划造成滞后影响的重要条件进行分析，比如某个短缺的工种、招标进场时间长的设备、对成本影响较大的材料或机械、管理权限受制约的分包及专业深化图纸等、当地可能影响施工进度的气候条件、人文条件（环保检查等）；必要时对人机料通过资源线进行数量分析，通过明确配套工作的时间、数量进行必要的全面计划管理；对部分难掌控、重大风险制定应对方案，明确应对方法；通过全面计划管理将风险转化为施工支撑条件，为计划保驾护航！
三者的关系为 ：工期目标指导施工组织的形成，施工组织指导施工风向项分析及支撑条件配备；同时计划支撑项对施工组织起支撑作用，并在管理过程中起纠偏作用；施工组织也是进度目标完成的支撑项，同时验证纠偏进度目标。
本项目参考依据：工期目标：
合同总工期： 881 日历天，（含春节年假及法定假日）；
甲方要求的节点目标：
（1）.2020年5月10号高层必须出正负零（满足预售）；
（2）.2020年11月中旬主体全部封顶；
项目施工方分解的各主要节点：
2 、计划编制
（1）总计划编制
施工计划编制是施工思路落地推演的过程，在此过程中重点体现穿插思路、工程里程碑节点完成时间，推演工序时间、资源配置数量、各方资源到位时间等，本项目在前期施工思路推演时选择了穿插体现直观明显的网络图；
整个推演过程如下：
第一步： 根据工期节点要求、劳务资源数量储备、使用工艺复杂程度及常规时间等编制第一版形象进度计划：
第二步： 与甲方进行会审讨论。在推演讨论中发现按原定计划6天一层.主体屋面结构到2020年10月26日完成，超出了甲方要求节点16天，经双商议在劳务数量充足、外在影响较小的时间段将主体结构优化成5天每层。
第三步： 与劳务协商资源调整，工期调整情况。在部分楼层主体结构工期调整后，与主体结构劳务商讨了工期压缩楼层的劳务人员保障方式及来源，确保优化计划的可执行性。
第四步： 根据多方协商确定情况编制最终版总计划，报甲方审批确认，同时下发劳务签字确认，落地实施；
里程碑预警保障节点合理可执行，关键线路凸显进度管控重点，管理有的放矢。
计划编制阶段应用建议：
1）地下室阶段施工区段的划分以各资源不浪费、流水后工期可满足、成本投入可控（如周转料）为考虑依据，重点影响因素为整个施工工艺流程中可提供资源最少或难以满足正常流水的工序，需要重点考虑并协调各方解决；
2）前期的计划编制不是简单的工期叠加计算，需要通过平衡资源进行流水推演，推演出利益最大化的计划（成本投入最小、工期满足的各方要求、资源可平衡），推演中重点调整施工穿插及工期，建议使用网络图或施工穿插体现更清晰的形象进度图进行推演；
3）对于各项工作依赖程度较强，工序间相互咬合比较紧密的工程，如装配式工程在场地周转、塔吊利用、主体材料及劳务周转间相互影响较大时，建议采用网络图逻辑关系，清晰主要影响因素间的相互流水关系，把控每一施工节奏，减少一步跟不上，步步受影响带来的“蝴蝶效应”。
4）利用好网络图施工穿插及流水体现清晰、关键线路直观凸显、里程碑预警警示节点偏差的特点，在计划编制阶段对计划合理性进行检查，可执行性进行多方讨论，可达到避免风险、高效策划的目的。
四、计划执行及管控阶段
1 、地下室阶段
（1）阶段计划细化
总控计划过于强调穿插及全局，细度不够支持各阶段现场落地执行，解决方案就是以总控计划为基础，将眼前计划排细：
地下室按照施工区段划分进行WBS分解，各区段间根据总计划推演的流水关系及间隔进行流水组织。
每段的工作细化至工序级别，重要的配套工作加入计划管理范畴，如：塔吊。
（2）偶现风险应对——赶工方法
基础施工阶段发现地下水位比勘测及预估的高不少，因为对风险的提前识别错误，提前没有准备好降排水措施，在清验槽，垫层、防水施工阶段，地下水影响较大，虽然临时采取了降排水措施，但依然对很紧迫的工期造成了约滞后5天的影响；面对以上偶现问题，项目的赶工方式分以下几步：
第一步：召开日生产例会，网络图+前锋线分析偏差
为了清晰每天的进度偏差对封顶目标的影响，并制定后续改进方案，每天召集项目全体及劳务方召开生产例会：
生产例会上根据每日进度情况在网络图中画前锋线进行进度偏差分析，重点分析当前偏差对关键线路及里程碑目标的影响情况：
通过前锋线进度偏差及赶工效果一目了然，在一次生成例会上分析到：线路1上原来滞后1天，通过赶工已赶回1天工期；线路2上进度偏差由1天逐渐增大至3天，已影响本地块封顶节点推迟3天，如果不采取赶工措施，可能会发展成为影响整个地下室封顶的关键线路，风险较大，需要立即采取措施。
第二步：赶工计划精细化到小时级别
根据每日进度进展情况进行纠偏后，制定相应的赶工措施，为了实现赶工效果，把下一周及第二天的赶工计划精细到小时级别，清晰每一劳务队伍在每个工作面上的工作时长，定人数、定时长，做到工作面及人员充分利用。
休息时间的设置也是很方便的，设置方式如下：
可导出生成EXCLE表格，调整后生成项目常用计划格式：
第三步：周例会总结分析
项目部每周五召开甲方、总包，分包参与的进度纠偏会，分析进度偏差层产生的原因，产生的影响，制定赶工措施及下周周计划，下发后落地执行。
周计划生成过程：
通过斑马进度计划软件，可生成常用的计划文件格式（Excel、PDF、Project），特别是生成子计划快捷、准确，为计划编制者减压，且将网络图与表格等形式的计划很好的结合起来，让项目计划从总计划到日计划做到真正的联动，成为完整的管理体系**；**
第四步：阶段总结
通过每日、每周例会分析并及时准确纠偏，地下室施工阶段完成后对本阶段的赶工效果、赶工方法进行总结，对优点在后续施工中加以应用，缺点及管理漏洞及时总结避免，不断优化项目管理体系，形成项目管理制度。
（3） 地下室阶段管理成果回顾
赶工成果： 正负零节点5月10按期完成，得到甲方及公司一致好评，并在7月飞检中获得第一名好成绩。
管理方法总结：
- 项目管理方通过日保周，周保阶段，阶段保总控的管理思路，在劳动力不足，地下水位风险偶现时采用网络图，抓住关键线路进行资源合理调配，最终实现了赶工目标。
- 做到从日计划、周计划、阶段计划到总计划的联动是关键，虽然在应用时各级计划的文件格式不一定一致，但是要清晰每天的进度偏差对重要节点、关键线路的影响，进而采取针对性措施，就得做到各级计划联动，形成体系化管理，而要做到这点，不需要操作很多版不同计划，仅需要知道斑马进度计划软件生成不同计划文件的方式即可（具体操作方法可下载斑马进度计划软件，注册登录后在帮助下查看相应的操作视频）。
2、地上施工阶段
在总结了地下施工阶段的有效管理方法后，项目的地上计划管理延续了地下室阶段的管理方法：讨论细化阶段性计划→管理交底→现场执行→日、周、阶段例会纠偏改进。
通过关键线路加前锋线分析每日计划的执行情况，日总结，日纠偏，实现日保周，周保阶段的管理思路，按计划管理法则PDCA进行精细化管理。并尝试软件更深入功能的应用为项目谋福利，如：资源管理。
五、落地应用经验
本项目技术负责人梁泽在管理应用一段时间后说到：
通过斑马进度计划软件在项目上的应用，回头一看，的确效果显著：
至于管理经验，他总结到：
- 软件使用：斑马进度计划软件使用，提高的计划编制的效率至少三分之一，让计划更精准指导现场施工（时间），明确里程碑节点，使关键工作一目了然，提高了项目部对现场进度的把控（具体表现在生产例会时对于分包的管控）。
- 指导现场：通过编制计划，计划交底，让现场管理人员及班组长明确进度目标，根据计划提前调整人力、物资等资源，节约成本（减少窝工，优化工期，规避超期罚款风险）。
- 计划调整：通过软件可精准发现滞后工期工作，第一时间调整人、材、机等资源，或改变工序，穿插提效，确保里程碑节点按计划完成。
计划总结：通过软件上标注的里程碑及关键工作的实际工期和计划工期对比，进行总结。可对今后工作工期降低进度风险。
六、本项目计划源文件下载
金地艺华年2020年地上综合计划最终版.zpet (15.9 KB)
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