陕建六建通过系统的计划管理,清除进度管理漏洞!

作者:陕建六建·咸阳中心医院项目·胡龙 编辑:斑马进度高级实施顾问·陈东礼

你是否会想起同层分段施工,纠结段间流水施工计划如何排?

你是否会惦记施工周期长,总计划太复杂,更改迭代困难?

你是否还记得动态式计划管理如何实现?

你是否每周都在做PDCA,进度仍然漏洞百出,管理怎样才能生效?

我们来看陕建六建咸阳中心医院项目是如何做计划管理的!

项目概况

参建单位

建设单位:咸阳市中心医院

设计单位:中国中元国际工程有限公司

监理单位:陕西建安工程监理有限公司

勘察单位:西北综合勘察设计研究院

施工单位:陕西建工第六建设集团有限公司

创优目标

质量目标:确保“长安杯”,争创“鲁班奖”

安全文明目标:陕西省文明工地,

咸阳市文明工地暨施工扬尘防治现场观摩会

绿色施工目标:陕西省绿色施工科技示范工程

科技创新目标:陕西省新技术应用示范工程

建筑概况

占地8180㎡,建筑面积82800㎡(地上20层:70625.14㎡;地下2层:12174.86㎡);建筑高度:87.15m;建筑类别:一类;建筑耐火等级:地上一级,地下一级;

建筑功能

住院、医技、地下车库、设备用房、人防工程等

结构概况

结构形式:框架-剪力墙结构;抗震设防烈度:8度;设计使用年限:50年;基础类型:平板筏基;地基类型:CFG复合地基

计划管理思路确定

一、计划管理模式确定

施工进度计划是施工现场各项施工活动在时间、空间上前后顺序的体现,合理编制的施工进度计划能够保证各项施工活动的紧密衔接、充分利用资源、确保工程质量、加快施工速度,以达到最佳工期目标的作用。

本工程施工工期为720日历天,进度计划编制分为:总进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划。其中:总进度计划、年进度计划采用斑马进度计划软件编制双代号网络图;月进度计划及周进度计划使用斑马进度计划辅助、配合编制详细的施工进度横道图及表格计划。以达到为各项工序的衔接及工程进度提供保证。

二、施工组织思路

(1)地下室分四个施工段,各段在地基完成后段间各工种进行流水施工;受场地空间限制,拟在现场西南角(II-1段)设置加工区域。地下室结构施工先行施工I-1、I-2、II-2段,待I-1、I-2、II-2段施工至地下室结构施工完成后,再施工II-1段;


(2)主体结构按照楼栋沉降后浇带划分为两段各工种段间流水施工;装饰装修阶段整层自下至上流水施工

三、根据项目特点分析项目管理方法

(1)编制计划前分析项目特点,进度管理重难点,采取针对性的管理方法是必要的,本项目特点及对应方案确定:

特点1: 单栋主楼,楼层面积较大,地下及地上分段施工,标准层高,对穿插流水要求高

采用方法:采用形象进度计划进行施工穿插管理

特点2: 仅有一栋楼,同一队伍进行施工,资源(尤其是劳务资源)安排不好很容易造成窝工或阶段性短缺。所以各段间施工需达到资源充分利用,避免窝工浪费

采用方法:各段工种均流水施工,通过计划穿插体现流水方向

特点3: 项目管理模式:每周开例会进行进度分析纠偏,动态管理

采用方法:采用网络图+前锋线进行PDCA管理

特点4: 项目周期较长,过程变化多,计划需要阶段性迭代

采用方法:“滚动式”计划管理思路

(2)何为“滚动式”计划管理,如下:


在计划管理流程中,在前期策划阶段,总计划编排至能体现不同分部、专业、队伍穿插时间点,重点体现施工思路、各重要节点时间及重要节点开始必备条件;然后施工至某个阶段后再将此阶段的计划编排细,指导现场施工;在执行过程中将现场的实际进度通过排细的月、周计划层层向上反馈,时刻明确当下进度偏差、原因,以便采取相应补救措施。管理过程中通过这种渐进明细的方式将项目问题通过持续的PDCA消化掉,达到项目目标。

计划编制

滚动式计划第一招:大道至简、徐徐图之——眼前计划排细,长远计划排粗

(1)总计划


总计划采用形象进度图,从-2层到20层自下而上进行分区,让每层的施工任务跟盖楼一样,层层叠起,形象直观,最重要的是施工穿插体现直观,施工思路一目了然。了解更多形象进度图相关内容:形象进度图及流水施工计划编制

(2)总计划中基层编制简而“全”


基础阶段施工不复杂,但是牵扯到的分包、工种却不少,通过在总计划中编制简而全基础计划,重点体现各队伍先后施工工艺及穿插方式。

(3)地下、地上主体施工阶段施工流水计划排细

为了在施工策划阶段推演各工种能否通过合理流水施工,避免窝工及阶段性人员数量不足情况,在总计划地下主体及地上主体施工时将各层、段内的任务细化至工序级别,并在层、段间形成流水穿插:


因为本工程地下室施工先施工4个段,正负零封顶后施工预留材料堆场施工段,通过网络图,各段施工流水及穿插清晰展现,机电预埋等随土建进行,人员安排到位后基本不影响现场进度的工作以辅助工作的形式展现,主要体现流水穿插即可;

细排结构施工阶段同层各段流水计划,推演施工流水及穿插合理性;


标准层每层分为两个施工段,通过网络图将各层两段间不同工种流水去向、时间差清晰展现,层间不同段间流水也通过逻辑线一目了然。

同时通过网络图施工思路展现能力,在策划阶段,调整各工序施工时间及流水方式,也能推演出一份资源浪费少、工期合理的进度计划,达到策划阶段“强策划”的目的。

(4)长远计划排粗,体现施工穿插


对于砌体、抹灰、机电安装、外装等工作细化至层,重在计算施工时间、体现施工穿插。

滚动式计划第二招:化简为繁,格物致知——施工至某个阶段将此阶段的计划细化


以本项目土方阶段计划细化为例说明:

第一步:弄清工艺流程


第二步:支撑因素分析

(1)硬环境: 场地、通道等

三至五层土方开挖期间,需进行钢栈桥连接施工,需1~2天施工时间,期间采取在上段栈桥下部两侧预留宽5.5m坡道(见下图),上铺18mm花纹钢板,作为钢栈桥连接施工期间临时出土通道,待钢栈桥连接完成后,移去花纹钢板,挖去预留坡道。

1、钢栈桥下端,天然地基部位厚度为3.5m土层预留,与栈桥衔接;

2、预留土层刷成坡度不大于10°的土坡,上面覆盖8mm厚花纹钢板,防止雨水冲刷,致使土方无法外运;

3、待CFG桩部位桩间土及其他范围内土层开挖完成后,最后开挖栈桥下端预留土层;


(2) 软环境: 安全、降排水

降水井周边采用钢管围挡,并悬挂密目网;围挡高度为1.2m,于0.6m部位设置一道横杆,立杆底部与井台固定,所有钢管均喷涂红白颜色@300mm警戒色;开挖时,沿井台边沿预留土层,降水井及预留土层在每层拆除降水井部位时,一起拆除,拆除完成后,围护结构随之下移。在坑内分布9个800800800集水坑,用于现场施工雨水期排水,在开挖过程中,向集水坑部位适当找坡


第三步:工程量及施工时间确定(量→时间→阶段计划)

第一层土方挖除方案


开挖深度3.4m,出土方量约17200m³;旧房基础分布在此层,白天配两台挖机+两台破碎机进行旧房基础破除,保证夜间正常出土;开挖顺序:①号挖机从预留坡道东段,②号挖机从坑内西南侧,沿支护桩内侧6m范围内同时开始环形开挖I段(见右图),出土方量9890m³;

I段开挖完成后,①号挖机从坑内东北侧,②号挖机从坑内东南侧,同时向预留坡道方向开挖II段;出土方量7310m³;每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+8辆拉土车+10个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖;每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械,沿①号挖机土方开挖穿插施工;①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表:


第二层土方(-3.9m至-6.9m)挖除方案

开挖深度3.0m,出土方量约20000m³;开挖顺序:①号挖机从预留坡道东段,②号挖机从坑内西南侧,沿支护桩内侧6m范围内同时开始环形开挖I段(见右图),出土方量约8630m³;I段开挖完成后,①号挖机从坑内东北侧,②号挖机从坑内东南侧,同时向预留坡道方向开挖II段;出土方量约3170m³;在第二层土方开挖完成后,预留土坡道由南至北倒退开挖,为钢栈桥的连接施工提供条件;预留土坡道出土方量约8200m³;每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+8辆拉土车+15个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖;每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械,沿土方开挖段穿插施工;①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表:

第三层土方(-6.9m至-9.9m)、第四层土方(-9.9至-12.9m)挖除方案


预留土坡道开挖完成后,进行钢栈桥连接施工;三、四层土方由钢栈桥出土:第三层土方开挖由-6.9m至-9.9m;第四层土方开挖由-9.9m至-12.9m;每层出土方量约19000m³。

①号、②号挖机由划分线北端同时沿I-1/II-1→I-2/II-2→I-3/II-3方向开挖,最后开挖I-4/II-4部位;I-4、II-4段土方开挖先由东北、西北方向钢栈桥部位开始开挖,挖至钢栈桥端部由东南、西南向钢栈桥部位开挖;每台挖机配1台小型挖机+1台铲车+6辆拉土车+15个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖;每个边坡施工段配备一套钻孔机械+一台喷浆设备+一套液压张拉机械,沿土方开挖段穿插施工;每次钢栈桥连接需1~2天施工时间;①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表:


第五层土方(-12.9m至-15.27m)挖除方案

大面积开挖深度2.37m,出土方量约15500m³;开挖顺序:I-1/II-1段→I-2/II-2段(挂网喷浆施工)→I-3/II-3段(挂网喷浆施工)→I-4/II-4段→预留坡道→控制标高、拆除第五段降水井;开挖顺序:基坑内大面积开挖至-15.27m,预留0.5m桩间土、人工开挖土层及电梯基坑、集水坑待CFG桩施工完成后二次开挖;I-4、II-4段土方开挖由东北、西北方向开挖至钢栈桥端部预留土坡道后,再由东南、西南方向开挖至预留土坡道部位始开挖,预留土坡道最后开挖;每台挖机配1台小型挖机+6辆拉土车+20个人工配合刷坡、集水坑及边角土方开挖及清底;①号挖机、②号挖机各段开挖方量及连续开挖所需时间见下表:

各层土方量及所需时间汇总

第四步:土方阶段计划
根据以上所分析的施工工艺、施工支撑因素(配套工作)、工作时间可以确定本阶段的工作计划,如下:

执行性计划:月计划的生成及细化

利用斑马进度期间计划功能快速生成月计划,用批注、从节点倒排配套工作保障施工“支撑条件”落实到位:



计划编制的依据有三:

1、工期目标,包含合同目标或与甲方、公司协定的指定目标,编制计划前需分解到各阶段或各分部的工期目标及时间,因项目施工中造成进度滞后的因素多且难掌控,根据项目的施工环境(风险预估)对各阶段施工目标预留一定的抗风险时间;

2、根据工期目标确定整体施工组织思路,考虑的因素有施工工艺顺序,工程量,不同劳务人员的功效,可支配资源数量,然后根据工作时间的计算方式确定必备时间,以及在目标工期下的施工组织方式及资源需求量;也就是 施工组织推演的过程,确保在最优的成本消耗条件下完成工期目标;

3、根据施工组织推演的施工方案及计划确定本计划的风险项,分析项目的风险项可以从施工生产五个生产要素去分析:人、机、料、法、环;分析的部位是计划中各分部、不同队伍插入施工节点,重点对可能对计划造成滞后影响的重要条件进行分析,比如某个短缺的工种、招标进场时间长的设备、对成本影响较大的材料或机械、管理权限受制约的分包及专业深化图纸等、当地可能影响施工进度的气候条件、人文条件(环保检查等);必要时对人机料通过资源线进行数量分析,通过明确配套工作的时间、数量进行必要的全面计划管理;对部分难掌控、重大风险制定应对方案,明确应对方法;通过全面计划管理将风险转化为施工支撑条件,为计划保驾护航!更多全面计划管理内容详见:防范进度风险,落地计划管理!

三者的关系为: 工期目标指导施工组织的形成,施工组织指导施工风险项分析及支撑条件配备;同时计划支撑项对施工组织起支撑作用,并在管理过程中起纠偏作用;施工组织也是进度目标完成的支撑项,同时验证纠偏进度目标。

进度管控

在计划管理中往往存在这样的问题:


接下来看看咸阳中心医院如何解决这个问题的:

一、进度管控方式:

(1)和大多数项目一样,通过生成例会、监理例会进行检视、纠偏。


(2)本项目在周期性的进度管理中,通过有规律、联动的管理方式,形成了系统的管理方式,并留存了系统的管理资料,如下:

二、检视:在分部计划中按月用前锋线进行进度偏差分区


如果某个阶段进度滞后较多,制定可落地的赶工措施:

三、检视:在月计划中按周进行进度偏差分析

在可指导现场施工的月计划中每周用前锋线进行进度对比分析、原因分析、改进措施分析,每月月底进行进度总结,对本月整体执行进行检视总结,对未完成情况落实责任、制定改进方案。

四、落地改进

通过每周进度偏差分析,生成周进度计划表:落实责任,指导施工;资料留痕,便于索赔;复盘问题,提升管理。


##五、指导施工:根据每周执行情况筛选下周计划
通过斑马进度计划编制期间计划功能,可快速生成新的期间计划,高效、准确、联动;

进度管控总结


(1)计划管理应保持系统性、连续性

进度管理的指导思路是“PDCA”,也就是在计划执行中按周期对计划进行:偏差分析、出现偏差后的原因分析、偏差的影响分析(当前进度偏差对关键性节点、关键线路、各里程碑目标的影响情况)、以及制定改进措施;

很多项目在管理中也是围绕PDCA进行管理的,比如:每周编周计划指导施工、周例会时分析偏差、也有改进措施,但是管理过程中这些动作都离散的,比如本周进度滞后了2天,那就会把工作量推到下周,下周再滞后继续向后推,所以越到后期进度问题越严重;解决以上问题就是要形成管理的连续性、系统性;在管理中清楚每周的滞后情况对各节点的影响,在总计划、阶段性计划、周计划间应该是连续的,不论是各级计划的生成还是实际进度在各级计划的反馈;

建议在管理中每周做周检视、每月做月检视、每个分部节点做节点检视;各阶段形成闭合的管理周期,将问题及引起的滞后工期在各阶段时间内消化掉。在不同期限内进行各阶层持续的PDCA循环管理,解决计划与变化的动态平衡问题,同时阶段性进行总结,将管理的弊端尽早发现,尽早改正,提升团队管理能力;

(2)对滞后原因“刨根问底”


施工过程中一不小心就会出现由于人员、穿插问题、进场问题等引起的进度滞后,所以很多管理者觉得计划的作用不大,因为难落实;其实进度管理就是消除问题的过程,需要面对问题,对问题进行分析、分类,解决、提升,让管理的问题越来越少;

如果计划经过多方同意、认可,就应该具有可执行性,执行时对于滞后的原因,要刨根问底:在进度偏差分析时,对滞后原因分类,如果属于外在原因,需要明确能否索赔,能索赔,则要收集资料、留存资料,按照相关文件要求及时办理;如果不能索赔,需要归结原因,将问题及时上报公司,与甲方、监理协商处理,同时留存资料;

如果属于内在管理原因引起的,需要分析是属于哪个部门、哪个环节的问题,归结问题根本,做出对应措施,在后续管理中避免同类问题再次出现,不断提升整体管理能力。

对问题归类总结的目的在于提升,希望通过不断提升,我们面对的问题越来越少!

总 结

项目管理唯一不变的是变化,计划管理是一个动态的过程;PDCA循环的开始是Plan,计划是根本;项目可控,从进度开始!做计划管进度,就选广联达斑马进度!一把神兵在手,项目管控我有!

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