中建一局一公司郑州鑫苑城七号院项目科学进度管理,成功抢回滞后工期!

作者:中建一局一公司郑州鑫苑城七号院项目经理:胡明东、执行经理:韩叙、计划工程师:和亮亮 斑马进度高级实施顾问:简博

工程概况

本工程总包单位为中建一局一公司郑州鑫苑城七号院项目,总建筑面积153544.3㎡,共包含4栋高层和一个三层地下车库。其中1#楼为高层住宅,2#、3#、4#楼为loft公寓。


工期目标

竣工日期: 2021年4月10日;合同工期总日历天数670天。

项目组织架构


中建一局一公司对工期管理非常重视,项目积极响应公司要求,设置了计划部,并设置了专职的计划工程师作为关键岗位来确保项目计划管理的推进,并按周期将项目计划上传至企业平台,便于公司检视。

应用斑马进度进行计划管理

项目采用了渐进明细的滚动式计划编制思路:


1、计划编制

(1)根据合同节点编制总进度计划,控制总工期及各大里程碑节点,根据节点拆分,颗粒度细化到每层多少天,全专业都统一细度。在斑马进度计划软件中关键线路清晰,工期预警明确,便于交底和工期优化。


(2)根据总控计划,细化编制工序级的当前月计划(作业性计划),用于指导现场具体施工,明确具体工序的施工时间,用于分析现场具体工序的滞后/提前情况,配套工作及各部门的工作用不同颜色作不同的分类,便于筛选,责任清晰。

(3)作业性计划细化到工序级,便于指导现场的施工,计划先行,每天根据计划有思路的去统筹现场施工。

(4)全面计划管理思路和公司大计划管理思路大相庭径,各部门计划联动,计划不是一个部门的事儿,而是整个项目部都需要参与进来的,只有把施工任务和配套工作都纳入到计划当中,才能让计划真正可控。

2、进度管控

(1)地下阶段现场进度管控的重难点:


(2)进度管理第一步,计划上墙

项目经理指示:计划就应该像作战指挥地图一样挂在墙上,每天看计划,就清楚现阶段的主要工作及如何去部署安排现场施工。

计划编制完成了,项目的目标就明确了,项目要做的是根据目标不断的调整现场的赶工措施及方向,而不是现场一滞后就去改计划。

(3)进度管理第二步,现阶段细化计划,计划及管控思路交底

生产经理和计划工程师对细化的实施计划向管理人员及劳务队进行交底,并且在下周例会上形成固定动作,用双代号网络计划对项目进度进行分析,绘制前锋线导出对比分析表备注滞后原因及赶工措施。


(4)现阶段细化计划+前锋线+关键线路动态管理

先编制总控计划,根据总控计划细化生产作业性计划(月计划工序级),由月计划进行现场动态管控,最终数据反馈给总控计划,各级实施联动。



(5)现阶段细化计划+前锋线+关键线路动态管理,根据现场情况分析滞后原因,采取相应措施赶工,并留存有效信息。

(6)主要滞后因素
因为环保管控导致现场无法正常施工,导致人员做做停停流失严重,工期滞后。

(7)根据计划分析的滞后项及赶工措施落实现场赶工动作

(8)工期滞后,刻不容缓,项目部召开了工期责任状签订会

(9)项目持续每周周例会运用斑马进度双代号网络计划准确的分析现场滞后情况及探讨措施。

(10)每次例会以进度对比分析表总结原因,备注赶工措施,下发给各负责人落实下周抢工事宜。

(11)形成进度例会纪要,留存有效记录和管理痕迹,对比之前会议纪要,目标明确,有原因有措施有处理时间,形成闭合资料。

(12)形成进度例会纪要,留存有效记录和管理痕迹,对比之前会议纪要,目标明确,有原因有措施有处理时间,形成闭合资料。

(13)项目已经形成了科学计划管理的良好习惯,按周期绘制前锋线,过程把控项目进度。

(14)通过计划,明确工期影响原因,建立台账,针对不可抗力因素及时找监理甲方确认,并当天签确认单,已经和甲方确权了一部分工期,其他部分监理已经签字,待甲方确认后可顺延工期。

(15)因为工期形势非常紧张,项目全员到现场协助工程部抢工,为了不耽误现场工作,会议全部改成现场碰头会议形式,每天现场问题现场解决,确保现场顺利推进。

(16)现场人员不能完全满足抢工需求,项目部专门请了本地抢工队,进场现场教育快速上岗帮助抢工。

(17)夜以继日,5+2白加黑持续对针对关键线路3#楼进行高强度抢工

(18)当前阶段的应用效果


(19)应用效果,当前进度数据
当前相比初期,项目运用网络计划成功帮助项目抢回19天工期,而且还是在甲方有接近两个多月的工期索赔,甲方未确权的情况下,但现场仍因为管控原因导致砼供应难,人员流失严重等情况影响,情况仍不容乐观。

斑马进度计划应用建议总结

1、项目通过双代号网络计划,对进度做全面统筹管理,明确了进度的核心关键线路,给了项目足够的底气和信心。
2、通过网络计划+前锋线+进度对比分析表的pdca循环应用,成功的帮助项目抢回了部分因管控滞后的工期(还有近两个月的工期甲方暂时未确权)。
3、通过计划管理,针对结合现场施工节奏和现状,及时调整施工思路,做到灵活应用,融会贯通。
4、双代号网络计划+前锋线+现场确认资料,可以更加有效地支持项目去作对甲方的工期索赔工作,让索赔有理有据。
5、地下阶段,除了3#楼因为管控问题等待砼供应浇筑顶板,其余楼栋都完成了正负零,进入到了主体阶段的施工,虽然因为管控影响非常大,但是项目非常有信心能够按照合同节点顺利完成履约。

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